عاااااااااااااجل مساعدة بليييييييييز
اريد بحت
تطوير الخدمة المصرفية الحالية لتفعيل رضا الزبون
دراسة مقارنة بين البنوك العمومية والاجنبية في الجزائر
انقدوني الله يخليكم
رد: عاااااااااااااجل مساعدة بليييييييييز
ارجوا تن اكون قد افدتك مشروع التطوير الشامل
نفيذاً للقرارات الصادرة بشأن تطوير وتفعيل دور المصارف في تنمية الاقتصاد من خلال تقديم خدمات متميزة وتواكب الأنظمة العالمية في مجال الخدمات المصرفية، فقد قام مصرف ليبيا المركزي بالتعاقد على مشاريع إستراتجية تطويرية تشمل جميع المصارف العاملة فى ليبياو من ضمنها المصرف التجارى الوطنى بغية الرفع من كفاءة المصارف العاملة فى ليبيا وذلك من خلال التعاقد مع شركات استشاراية عالمية فى مجال التطوير و الخدمات المالية و الالكترونية . نبذة عن مشروع التطوير الشامل بالمصرف التجاري الوطني تكون المصرف التجاري الوطني نتيجة فصل إدارة العمليات التجارية بمصرف ليبيا المركزي و دمجها مع كل مصرف العروبة و مصرف الاستقلال, وبذلك تكونت شركة مساهمة مملوكة للدولة بالكامل باسم المصرف التجاري الوطني برأس مال قدرة {2.5 } مليون دينار ليبي رفع لاحقا إلي (100) مليون. ومنذ ذلك الحين يعتبر المصرف التجاري الوطني احد أكبر المصارف العامة العاملة في ليبيا ومن المصارف المتقدمة على المستوى المحلي ويسخر كل الجهود لخدمة المجتمع في كل مؤسساته من شركات ومؤسسات ويدعم كل الأنشطة التجارية والاقتصادية في الداخل والخارج. ونظرا لتغير ظروف السوق وطبيعة المنافسة نتيجة دمج بعض المصارف المحلية و دخول شراكات خارجية مع بعض المصارف الليبية ومنح تراخيص لبعض المصارف الأجنبية بممارسة العمل المصرفي بليبيا, بادر مصرف ليبيا المركزي لتطوير المصارف العامة لتحسين وضعها التنافسي وتمكينها من تأدية دورها لدعم الاقتصاد الوطني على أكمل وجه. وفي ذلك الإطار تعاقد مصرف ليبيا المركزي مع شركة استشارية عالمية متخصصة لإعادة هيكلة وتطوير المصرف التجاري الوطني. وقد بداء العمل المشترك بين الشركة الاستشارية وفريق التطوير بالمصرف مع بداية شهر أي النار / 2022م ومر بعدة مراحل لما يلي:- المرحلة الأولى – دارسة وتحليل وتقييم الوضع الحالي للمصرف التجاري مقارنة بالمصارف المحلية و الإقليمية خلال المرحلة الأولى تم تشخيص وضع المصرف التجاري الوطني مقارنة بالمصارف المحلية والإقليمية وتم تحديد نقاط الضعف والقوة وكانت أهم الاستنتاجات كما يلي:- يتأخر المصرف من ناحية الإيرادات عن المعدل العام لمصارف شمال أفريقيا والشرق الأوسط بسبب النقص في مستوى الإقراض ، ويتأخر عن المصارف المحلية بنقص في العوائد المستمدة من الرسوم لا يعاني المصرف من مشاكل كبيرة في الديون المتعثرة، وذلك لتبنيه سياسة متحفظة للإقراض مع القطاع الخاص رغم تميز الإدارة الحالية في الخط الأول والثاني بإمكانيات تطوير جيدة, هناك خلل واضح في نظام الموارد البشرية مع وجود حاجة ماسة للتدريب يعتبر الهيكل التنظيمي ناقصاً، حتى وفقاً للمعايير المحلية ويفتقر لمجموعة من الإدارات المهمة مثل التسويق , المخاطر, الخزانة وغيرها وكذلك يعاني من اختناقات في إلية اتخاذ القرارات يحتاج المصرف لزيادة راس المال لتمكينه من زيادة الإقراض يحتاج المصرف لتطوير العملية الائتمانية المرحلة الثانية – دارسة السوق الليبي وتقييم المنافسة خلال المرحلة الثانية تمت دراسة السوق الليبي وتقييم المنافسة وتحديد شرائح العملاء واهم المنتجات التي يجب التركيز عليها بالمرحلة القادمة حسب اللاتي:- تقييم المنتج والعميل والبيئة التنافسية، وانتقاء العملاء والمنتجات ذات الأولوية مستقبلاً شرائح العملاء المستهدفة والمنتجات التي يتم التركيز عليها المرحلة الثالثة – تطوير الرؤية والأهداف للمصرف خلال المرحلة الثالثة تم وضع رؤية عامة للمصرف التجاري الوطني وتحديد أهداف مالية لثلاثة سنوات واضحة وجلية مبنية على فرضيات واقعية وممكن إدراكها ببساطة من خلال مجموعة من المبادرات التي تم تعريفها وترتيبها حسب أهميتها كما يلي:- الرؤية ” أن يصبح المصرف التجاري الوطني مصرف “الثقة والأمان” وأن يكون مصرفاً عالمياً سريع النمو مع الاستمرار في التركيز على شركات القطاع العام، والعملاء الأفراد العاملين في القطاع العام، ومع التقدم نحو المستقبل يحتاج المصرف إلى تطوير تعاملاته لشريحة المؤسسات الصغيرة والمتوسطة ” · الأهداف المالية o رفع العوائد بنسبة 15% سنويا o السيطرة على زيادة تكاليف التشغيل بنسبة لا تزيد عن 10% o زيادة راس المال بأسرع وقت ممكن للتمكن من زيادة الإقراض o خفض الديون المشكوك فيها بنسبة 25% · المبادرات o تحسين الإيرادات من خلال تحسين المنتجات الحالية وطرح منتجات جديدة, تحسين طرق المبيعات, زيادة الاستثمار المالي من خلال إدارة الخزانة o السيطرة على التكاليف من خلال تحقيق الكفاءة في العمليات الرئيسية و ورفع كفاءة موظفين الخطوط الأمامية ونقل العملاء إلي قنوات تقديم الخدمة عن بعد o رفع راس المال وتحسين العملية الائتمانية ومعالجة الديون المشكوك فيها o تعديل الهيكل التنظيمي وإدخال تحسين جذري على مفاهيم إدارة الموارد البشرية وما يرتبط بها من قدرات وعمليات وكذلك تحسين أنظمة تقنية المعلومات المرحلة الرابعة – تطوير الإستراتيجية تم خلال هذه المرحلة تشكيل مجموعة فرق عمل متخصصة للبدء في تنفيذ الخطة الإستراتجية وتنفيذ المبادرات وحسب الأتي:- · فريق تحسين المنتجات قام الفريق بالتعاون مع الاستشاريين بدراسة وتعديل وتحسين شروط مجموعة من المنتجات المهمة و ثم اختبارها فعليا بفرعين تجريبيين خلال فترة الثلاثة أشهر من بداية شهر الطير 2022 ولغاية شهر الماء 2022 ، وقد سبق طرح المنتجات المحسنة تطبيق خطة تدربيه لموظفين الفرعين ترتكز على تطوير عقلية المبيعات لديهم والتدريب على البيع التبادلي, ولدعم عقلية المبيعات الجديدة صممت أدوات لدعم المبيعات مثل الملصقات و المطويات ومذكرة الشروط والقواعد ودليل توجيه العملاء وبطاقات التعريف. وكذلك تم وضع نظام لإدارة الأداء للربط بين الإنتاجية والحوافز المادية والمعنوية لتشجيع وتحفيز الموظفين علي رفع معدلات إنتاجهم. ومــن خــــــــلال تقييم العمل بالفرعين التجريبيين كانت النتائج إيجابية ومشجعة جدا من حيث معدلات الأداء وتحسين الإيرادات ومستوى رضا زبائن المصرف. · فريق الحوكمة والهيكل التنظيمي قام الفريق الخاص بالهيكل التنظيمي بمراجعة دقيقة للهيكل التنظيمي الحالي ومسئوليات مختلف المستويات الإدارية للمصرف بما فيها المكاتب الإقليمية في المناطق ومختلف لجان المصرف. وعلى ضوء ما تقدم تم تصميم هيكل تنظيمي جديد بما يتماشى مع أفضل الممارسات والمعايير الدولية. · فريق تطوير الائتمان بالتعاون مع الفريق الاستشاري قام فريق العمل بتعريف آلية للعملية الائتمانية الجديدة التي تم تجربتها أولا بعدد من الفروع لمدة ثلاثة اشهر ابتدأ من بداية 2022 مسيحي ومن ثم تم تعميمها على كافة فروع المصرف مصحوبة ببرنامج تدريبي مكثف والذي أستهدف تدريب مدراء الفروع وموظفي الائتمان بجميع فروع المصرف. من خلال مراقبة أداء الفروع ودعمها بشكل مباشر لوحظ بشكل جلي تطور أداء الفروع من الناحية الائتمانية. · فريق الموارد البشرية من خلال فريق عمل الموارد البشرية تم تحليل نظام الموارد البشرية المعمول به حاليا في المصرف وتحديد سبل تطويره لمواكبة ارقي الممارسات بهذا المجال. وقد تم تحديد مقررات التدريب الأساسية والبدء في تحليل الأداء وتوصيف الوظائف وإمكانية تعديل التقارير السنوية. وكخطوة أولي تم استهداف بعض الموظفين ببرامج تدريبية لتطوير اللغة الانجليزية ومهارات استخدام الحاسوب. وتم وضع نظام حوافز لتقييم الأداء تمت تجربته مبدئيا على عينة من موظفين المصرف. وبخطوة غير مسبوقة قام الفريق بالتعاون مع شركة استشارية متخصصة بمجال الموارد البشرية بتقييم كافة عناصر الصفوف الإدارية الرئيسية بالمصرف مما نتج عنة الدفع بمجموعة عناصر وطنية شابة للصفوف الإدارية الأولي. · الفريق التقني في أطار دعم مشروع نظام المدفوعات الوطني وتمكين المصرف من المشاركة بالمرحلة الأولى لتنصيب المنظومة المصرفية الجديدة, قام الفريق بمجموعة من الإجراءات منها على سبيل المثال تصميم نموذج مبسط لتجميع بيانات زبائن المصرف الضرورية مما ساهم بشكل ايجابي في رفع عدد النماذج المجمعة للفرعين المزمع تنصيب المنظومة المصرفية بها, وكذلك متابعة عملية تحويل البيانات التاريخية لفروع المصرف من المنظومات العاملة حاليا إلي المنظمة الجديدة والتي تسير بشكل جيد. كذلك قام الفريق التقني بالتعاون مع فريق الائتمان وإدارة الحاسب الآلي بتصميم منظومة لدعم متابعة العملية الائتمانية بفروع المصرف وذلك بتجميع وتحديث كافة البيانات الائتمانية بشكل دوري. وفي إطار دعم المشروع التجريبي للفرعين التجريبيين, قام الفريق بأجراء مجموعة من التغيرات بالمنظومة المصرفية الحالية لتتناسب مع طريقة طرح المنتجات المصرفية بالصورة الجديدة . المرحلة الخامسة – تفصيل وتنفيذ الإستراتيجية تفعيل الهيكل التنظيمي الجديد للمصرف ابتداءً من بداية سنة 2022 مسيحي والدفع بالعناصر الوطنية الشابة للصفوف الأمامية رفع رأس مال المصرف إلي 500 مليون دينار ليبي مما يدعم زيادة حجم الإقراض استكمال تعميم العملية الائتمانية الجديدة على كافة فروع المصرف وطرح منتجات ائتمانية جديدة كالائتمان السهل بدء العمل لوضع الآليات اللازمة لتطوير الموارد البشرية بالمصرف. تم تركيب المنظومة المصرفية الجديدة بأول فرع بالمصرف وجاري العمل على تعميمها على باقي شبكة فروع المصرف بعد تسخير كافة الإمكانيات لتطوير البني التحتية للفروع خصوصا بمجال الاتصالات جاري العمل منذ بداية السنة الحالية للتخطيط لتعميم أفكار التطوير باثني عشر فرع مصرفي ويبد العمل الفعلي مع الفروع بداية شهر الماء 2022 مسيحي بدء العمل لوضع خطة إستراتيجية للمصرف علي مدى الثلاثة سنوات القادمة وتحديد مسؤوليات الإدارات وربطها بتنفيذ الخطة الإستراتيجية. خطوات التطوير القادمة • استكمال الخطة الإستراتجية للمصرف لمدة ثلاثة سنوات 2022-2011 • بناء آليات عمل الإدارات المستحدثة • تطوير نظم الموارد البشرية • تعميم أفكار التطوير على شبكة فروع المصرف • المساهمة بتسريع تعميم المنظومة المصرفية الجديدة والله الموفق
|
رد: عاااااااااااااجل مساعدة بليييييييييز
المبحث الأول تطوير الأداء التسويقي المصرفي
إن آثار العولمة على الجهاز المصرفي قد تكون إيجابية وقد تكون سلبية وتصبح المهمة الملقاة على عاتق القائمين على إدارة هذا الجهاز هي تعظيم الإيجابيات وتقليل الآثار السلبية. انه لصحيح ومنطقي أن نعطي الأفضلية إلى التحديث والتطوير وهذا جزء من الالتزام الدائم للإدارة التسويقية المصرفية بتقديم أفضل الخدمات لإرضاء زبائنها وهذا الالتزام يعد حجر الأساس في ستراتيجية المصرف وقد يتمثل بتحديث نوعي متعدد الأبعاد وكما يأتي: أولاً:- تفعيل الأداء التسويقي المصرفي:- نظراً للتزايد الكبير في حدة المنافسة التي يشهدها العالم مؤخراً بين شركات الخدمات ومنها المصارف التجارية التي تقدم مختلف الخدمات المصرفية الحديثة، حيث لا يمكن في الوقت الحاضر أن يميز عمل مصرفي بأنه ناجح إلا من خلال قدرة المصرف على تسويق أفضل الخدمات وأكثرها جودة إلى زبائنه وهذا يعتمد على قدرة إدارة التسويق على الابتكار والتجديد من وقت لآخر لتلبية المتغيرات المختلفة والسريعة في حاجات ورغبات الزبائن والعناية بهم نتيجة تطور العلم والمعرفة وأنماط الحياة بشكل عام ولاسيما البيئة التسويقية للخدمات المصرفية فهي تتميز بالمنافسة الشديدة والمتزايدة. (رضوان، 2022: 12) وكما يقال من لا يتقدم يتقادم وكذلك تجدد أو تبدد. ثانياً:- تحدي الجودة الشاملة في العمل المصرفي:- ينبغي لتحقيق الأداء العالي للجودة في ما يقدمه المصرف من خدمات سواء في نوعية هذه الخدمات أم في الكيفية التي يتم بها تقديم هذه الخدمات، أن يواجه المهام الأساسية وهي إدارة الجودة الشاملة والتميز للخدمة وما إدارة الجودة الشاملة إلا تحدٍ كبير للمصارف بشكل عام وللمصارف التجارية على وجه التحديد، إذ إنها جاءت كفلسفة لمساعدة الإدارة العليا لإعادة تعريف مسؤولياتهم وتطبيقاتهم العملية التي تمكنهم من تحقيق غايات المصرف وأهدافه بصورة أفضل وتمكنهم من إدراك أهمية التحسين المستمر للجودة لتحقيق التميّز في الخدمات المصرفية التي يقدمها المصرف لإرضاء زبائنه، وذلك من خلال ارتكاز الإدارة على مجموعة من المبادئ التي تساعد المصرف لتحقيق وضع تنافسي قوي على الصعيدين المحلي والدولي وهذه المبادئ هي:- 1- تحقيق رضا الزبون. 2- مشاركة الموظفين الفاعلة. 3- التحسين المستمر للخدمة المصرفية. 4- اتخاذ القرارات على أساس الحقائق المعلوماتية. وقد رسخت إدارة الجودة الشاملة في المصارف فلسفة التحسين المستمر للخدمات والجودة وجعلته أهم مبدأ لتطوير منتجاتها المصرفية، أما كيفية إدارة الجودة فيتم من خلال التأكد من أن المنتجات تتلاءم مع الأهداف الموضوعة وكل إدارة حرة في وضع أي مستوى جودة لمنتجاتها. (اتحاد المصارف العربية، شباط، 2022: 57) مما يفعّل الطلب عليها وهذا بدوره يعزز وضع المصرف التنافسي وبالتالي زيادة ربحيته على المدى القصير والطويل. (مجلة المركزي، 2022: 57) وتعد عملية تحسين الخدمات المصرفية أي تطويرها عاملاً حيوياً وأساسياً للقيام بالأنشطة التسويقية المختلفة المتبعة مصرفياً بشكل فاعل للمحافظة على استمرار نشاط المصرف وتعزيز مركزه على المدى البعيد وبهذا يحتفظ المصرف بزبائنه الحاليين ويجذب زبائن محتملين وتزداد قدرته على المنافسة الفاعلة في السوق التي يعمل بها. لذا يتطلب من مصارفنا تفهّم مبادئ إدارة الجودة الشاملة بأن تهيء مستلزمات التطبيق الناجح والفاعل لهذه الفلسفة الهادفة للارتقاء بمستوى جودة الخدمة المصرفية لإحراز أهم الأهداف الأساسية التي نشأت المصارف من أجلها وهو رضا الزبون، ومن أهم المستلزمات أو المتطلبات التي تعد من الأعمدة الأساسية التي تستند إليها هياكل المصارف التي طبقت إدارة الجودة الشاملة توافر القيادة الفاعلة وهي الحاجة إلى قيادات إدارية من نوع جديد أكثر من الحاجة إلى مدراء، إذ لم يعد دور مدراء المصارف المؤمنين بتطوير جودة العمل المصرفي هو مجرد تثبيت حالات الفشل في أداء الموظفين عند تقديمهم الخدمة للزبون فحسب بل تعدى هذا ليكون هم هذه القيادات إزالة مصدر المشكلة والمسبب لهذا الفشل ومساعدة الموظفين على تطوير أدائهم لأعمالهم دون ضياع لجهود أحد منهم. فلابد لهذه القيادة أن تطور إمكانياتها التخطيطية ليتم وضع خطط الجودة والالتزام بها فضلاً عن ما يتطلبه هذا من قيامهم بصياغة بيان رسالة الجودة وفقاً لرؤية المصرف المستقبلية بما يتلاءم وطبيعة عمله. (مجلة الرشيد المصرفي, 2022: 17) فنحتاج إلى رؤية واحدة مشتركة ابتداءً من المدير العام وحتى العاملين أكثر مما نحتاج إلى خطط تفصيلية. فلو كانت هذه الرؤية واضحة للجميع وكذلك الرسالة التي تعكس مبرر وجود المصارف أيضا واضحة للجميع وهناك قيادة قادرة على تعبئة الجمهور لهذه الرؤية والرسالة فانه لابد من اختيار الستراتيجية الملائمة لتحقيق الأهداف ، وفي الإستراتيجية يمكن إدخال مفهوم الجودة على اعتبار إنها أحد عناصر التميز للزبون. (الهوا ري, 2001: 205-207) ثالثاً:- كيف تخطط ستراتيجية تسويقية رابحة:- يعد اختيار ستراتيجية تطوير الخدمة المصرفية من أهم الأمور التي تواجه أي مدير حيث إن ما يقدمه المصرف يحدد طبيعة عمله بالفعل وكيف يبدو بنظر الزبائن، المنافسين، الموظفين، والجمهور بشكل عام، ويؤثر هذا الاختيار بشكل كبير على مستقبل أي مصرف، فيجب دراسة هذا القرار بعناية. (الضمور، 2022: 217-218) ولإنجاح هذه الستراتيجية لابد من التحديد الواضح لمهمة المصرف ورسالته والرؤية الجديدة للمستقبل وهي فن رؤية الأشياء وهي خفية كما قال جوناثان سويفن. (Kotler, 2022: 44) فبدون هذه الرؤية التي هي بمثابة القوة التحفيزية الكبرى للجميع يفقد التجديد والتطوير أهم مقوماته وحسب الأهداف المشتقة من الرؤية والرسالة توضع ستراتيجية جديدة وتخطط وفق ما تم التوصل إليه خلال التحليل الستراتيجي الرباعي ( SWOT analysis) وهي الفرص والتهديدات ونقاط القوة ونقاط الضعف*. (عبيدات، 2022: 21-30) ولكثرة التحديات التي تواجه المصارف في عصر العولمة هذا، لابد من دراسة متطلبات ستراتيجية المصرف في ظل العولمة وتتمثل في بناء إطار مؤسسي ملائم مستعد للإفادة من الوضع المصرفي الحالي ويفترض أن تتوافر لدى قياداتها ولاسيما إدارة تسويق الخدمات والبحوث الكفاءة المهنية لمواجهة المنافسة العالمية.(الطيب، 2022/ Dec:14-15) S* نقاط القوة Strength points W نقاط الضعف Weakness points O الفرص Opportunities T التهديدات Threats حيث إن التخطيط الستراتيجي كأسلوب علمي ومتكامل يرمي إلى تحقيق الأهداف المحددة بشكل مرضي لطرفي المعادلة (منتج الخدمة والزبون). فانه يعتمد بدرجة كبيرة على دراسة كل ما يؤثر في نجاح أو فشل الأهداف المحددة مسبقاً، ويكون في ضوء الموارد المالية والبشرية المتاحة وحسب الأولويات المقررة, ويضاف إن ما تم تخطيطه من خطط ستراتيجية ليس ثابتاً بل بالإمكان تعديله لمجاراة الظروف المستجدة، وهذا التعديل أو التغيير الستراتيجي يتم في حالة وجود فجوة ستراتيجية والتي تعني الاختلاف الستراتيجي بين ما هو مطلوب تحقيقه وبين ما هو متوقع أن تحققه الستراتيجية الحالية، ويتم التوصل لهذه الفجوة من خلال دراسة وتقييم الستراتيجية السابقة وتحليل الستراتيجية الحالية فقد تكون هذه الفجوة صغيرة أم كبيرة فهي تتأثر بالمتغيرات الداخلية والخارجية وكذلك تتأثر بتغير الأهداف والتعليمات أو استمرارها،إن وجود الفجوة الستراتيجية يعني وجود خلل أو عجز مصرفي في الأداء التسويقي أي هناك نقطة ضعف يجب مواجهتها وبالمقابل نقوم بدعم وتعزيز أية نقطة قوة يمتلكها المصرف ليكون قادراً على إظهار القوة التنافسية لخلق ستراتيجية جديدة وفق رؤية جديدة وهذا هو دور الإدارة التسويقية لكي تتكيف وتتغير نحو توجه جديد لتستطيع انتهاز الفرص المتوافرة وتتحدى أي تهديد فتكون الإدارة هنا قائدة للتغيير الستراتيجي.(Hunger, 2000:47-48) وكما يلاحظ أن التسويق الستراتيجي هو الموجه المركزي للستراتيجية العامة للمصرف لأن إدارة التسويق هي الأكثر قدرة على معرفة كل العوامل المحيطة والمؤثرة داخلياً أو خارجياً، ولا يفوتنا أن نذكر أن الستراتيجية التسويقية هي خطة غالباً ما تستعمل أدوات التسويق الأربعة(المزيج التسويقي) كما ورد سابقاً لتحقيق الأهداف التزاما بالإتجاه المستقبلي للمصرف (صـ22 ).(دايفز، 1997: 75) رابعاً:- الابتكار والإبداع في الأداء:- نقصد بالابتكار الإبداع في تطوير الخدمة المصرفية، وتتضح أهمية هذا الإبداع عندما ندرك التشابه بين الخدمات المصرفية المقدمة لذلك نحن بحاجة ملحة لتمييز هذه الخدمة عن الخدمات المشابهة لها، ويتحقق هذا التميّز في الخدمة المصرفية عندما يستطيع المصرف أن يقنع زبائنه بأنه مصرف فريد ومتميز في نوع وكم ما يقدمه من خدمات. (الصميدعي وردينه،2005: 249) وأن تحرص الإدارة التسويقية المصرفية على إعطاء وعود فقط لما تستطيع تقديمه وتقدم أكثر مما تعد. وتتفادى الإدارة القائمة على مجرد الأقوال لا الأفعال. (رضوان،2005: 217) وليس من الغريب أن تشتكي إدارات التسويق من إن تسويقهم غير فاعل ومع كل ما يصرف لكن ما ينجز هو القليل وأسباب هذا هو إنهم لم يغيروا النمط التسويقي القديم، بينما إدارات التسويق الذكية والفاعلة استطاعت أن تعيد النظر بفلسفتها التسويقية أكثر من أي وقت مضى، وأكدت على عدم الركود على الأداء النمطي وضرورة الخروج عن السقوف المعتادة للأداء. (Buch, 1995: 63) فاهتمت بتطوير معرفة الزبون وتقنيات الارتباط به وأبدت استعدادها لتقديم عروض مرنة، وأداء أفضل للحفاظ على زبائنها عن طريق اكتشاف وسائل إبداعية لاستباق توقعاتهم من المؤكد ان هذا ليس هيناً، إذ اكتشف العديد من المنافسين صعوبة جذب زبائن جدد فبدأوا بالتركيز على تقديم خدمات ذات قيمة عالية إلى الزبائن الحاليين، وكذلك التركيز على تطبيق وسائل جديدة وأكثر فاعلية في استخلاص المعلومات عن الزبائن، وكل ما تقدم بسبب النسخ السريع للميزة التنافسية عن طريق سرعة تعلم المنافسين من المتميزين والقفز على الآخرين، والاعتقاد الصحيح والأكيد هو إن الميزة التنافسية الوحيدة التي يمكن الإبقاء عليها تعتمد على القدرة في التعلم والتغيير بسرعة أكثر، فعند التفكير بالمستقبل بطريقة ستراتيجية يكون النجاح حليفنا ونحاول أن نجعل تسويقنا يتغير بنفس سرعة تغير ما حولنا. (Kotler, 2022: 17-21) خامساً:- تواصل التغيير لتحقيق القيمة:- إن عقد القيمة فوق كل شيء، فإذا لم تستطع تقديم منتج ذي جودة عالية، لا تستطيع أن تحقق أية صورة ذهنية لدى زبائن المصرف، فالأجدر اكتشاف ما هو جديد ونحبه لنستطيع الإبداع فيه ويكون هناك مبرر للتوقف ومبرر للتطوير والتغيير. (Benson&Karasik,2004:66) فأنجح طريقة للحفاظ على الزبون هي أن تفكر على الدوام في كيفية إعطائه قيمة أكثر ، فعند تطوير ما نقدمه من خدمات لابد من تغيير مستمر، فبقاء أكبر المؤسسات المالية يتوقف على قدرتها على التغيير المتواصل في الخدمة وأساليب أدائها.(Car, 1995: 55-60) إذن هدفنا منح الزبائن أرقى مستويات التعاملات المصرفية، فلابد من التكيّف مع احتياجات الزبائن المتغيرة ومتطلباتهم المالية المتطورة لنضمن توفير خدمات تتميز بالسرعة والكفاءة والفاعلية. وما التميز إلا إعطاء قيمة إضافية للخدمة تثبت من خلالها الصورة الذهنية لمصارفنا لدى الزبائن وقد تكون لها حالات عدة منها: – الأرقى جودة best quality – الأحسن أداء best performance – الأكثر اعتماداً most reliable – الأطول عمراً most durable – الأكثر أماناً safest – الأسرع fastest – الأحسن قيمة مقابل السعر best value for money – الأقل كلفة least expense – الأسهل استعمالاً easiest to use – الأكثر راحة most convenient ومن خلال هذه الحالات التي تضيف قيمة أو أكثر للخدمة أستطيع كسب تفضيل الزبائن وحسب وجهات نظرهم. (Kotler, 2022: 67) ولكي نحقق هذه المزايا للخدمة ونضيف قيمة لها يجب علينا إدراك إن التسويق اليوم حرب تعتمد على ملكية المعلومات أكثر من اعتمادها على أية موارد أخرى. وكما ذكرنا سابقاً في صفحة 36 يصعب على المنافسين استنساخ معلومات المصرف ورأسمالها الفكري الذي يمثل ميزة المصرف التنافسية الرئيسة. فلابد من زيادة الاهتمام بتطوير الإجراءات الروتينية وجعلها أكثر فاعلية لإيجاد المعلومات مع ضرورة تحديد أنواع المعلومات التي نحتاجها لتحسين القرارات التسويقية وتحديد ما هي الطرق الأنسب للحصول عليها وإدارتها لكي نتمكن من توفير معلومات عالية الجودة بسهولة وسرعة لمتخذي القرار. لأنهم بحاجة ماسة إلى معلومات متواصلة عن الزبائن والمساهمين والمنافسين وعن كل المتغيرات الداخلية والخارجية الأخرى. (Kotler, 2022:98) فنحن في مجال توصيل القيمة نحتاج إلى كادر أقل وأكثر ذكاء لتوصيل قيمة أكثر للزبائن وبطريقة أسرع كما قال جون تومبسون. (كوتلر، 2022: 163) وكما ذكرنا في بداية المبحث إن الرؤى تتطلب ستراتيجية والستراتيجية تتطلب خطة، ومن المفترض أن تكون للإدارة التسويقية القدرة على إعداد وتنفيذ خطط تسويقية جيدة، وان لم تكن وينبغي عليها التغيير في الستراتيجيات والتحسين في الخطط فلا ضير في الاستعانة بمن يعين على أن يكون ناجحاً في تحقيق ما يميز أعماله. انه لمثير للاهتمام ان معظم الأشخاص الناجحين في أداء أعمالهم والمتميزين في تحقيق العظمة يعتمدون مبدأ الاستعانة بمدربين كما هو الحال مع الرياضيين وكما هو الحال مع القادة فلابد أن يكون لديهم مستشارون. أي لابد من وسيلة للتوصل إلى ستراتيجية متكاملة مع الخطة التسويقية. (Benson & Karasik, 2022: 173) بحيث يمكن تنفيذها بفاعلية مع توفير رقابة فاعلة على تنفيذ الأداء التسويقي وتقويم النتائج التي يكون فيها انحراف وكما ذكرنا آنفا لردم الفجوة بين ما هو مخطط له وبين واقع التنفيذ. وهناك من قال: بعد أن نخسر كل معركة نضاعف الجهود، وكذا الحال مع المسوقين الذين يتعلمون من أخطائهم كلما عملوا في مجال التسويق لمدة أكبر كلما ازدادت خبرتهم وأصبحوا أحسن المسوقين، وهؤلاء هم الذين يمكن الاعتماد عليهم في خلق القيمة المضافة للخدمة. فلو أدركنا إن مركز الربح الوحيد هو الزبون، والنظرية الآن تقول إن المنتجات أو الخدمات تأتي وتذهب، وإن وحدة القيمة اليوم هي علاقة الزبون. (Kotler, 2022: 142) فيبقى الزبون هو محور كل فكرة وكل إبداع وكل ابتكار. فلا يجب علينا التغيير فحسب وإنما علينا إعادة بناء جديد. فلقد دخلنا حقبة جديدة من العمل المصرفي يفرض علينا إيجاد جواب مقنع وشاف يراودنا جميعاً وهو كيف نحول التحديات إلى فرص. (اتحاد المصارف العربية، 2022: 15) سادساً:- اختيار الفرص التسويقية وتحديدها: إن دور التسويق هو فن إيجاد وتطوير وتحقيق الربحية من الفرص الحالية والمستقبلية. وكما قال دنس جابور: (أفضل طريقة للتنبؤ بالمستقبل هي أن تخترعه)، أي أن تخلق الفرصة، وما الفرصة التسويقية إلا حاجة أو رغبة الزبون التي إن تنبأنا بها مسبقاً وان قمنا بتلبيتها نكون قد حققنا ربحاً للمصرف. (Kotler, 2022: 44-46) فيعد تقدير الفرص من الصعوبة لأنه يعتبر من التحديات التي تواجه الخطة، حيث يمكن تحويل الفرصة إلى تهديد في حالة لم تستغل في وقتها، وهذا يعتمد على القدرات الداخلية للمؤسسة المصرفية من تحليل وتقدير وتنبؤ لأهمية الفرص الواجب استغلالها أو العكس. وإذا عجزت أو فشلت إدارة التسويق في إيجاد وتحديد الفرص المستقبلية والتنبؤ بها فينبغي تغيير الإدارة بأعضاء أكفاء لإدارة فاعلة تمثل كائناً من نوع مختلف عن الإدارة السابقة، وتتميز الإدارة الجديدة بفاعليتها لأنها تتضمن من التخصصات المتفاوتة ولكنها مكملة لبعضها البعض للوصول إلى الفاعلية المنشودة. إذ ترى الباحثة إن تهديد بقاء المصارف واستمرار مسيرتها نتيجة عدم استغلال الفرص لتخطو نحو تحقيق النقلة النوعية لكل ما هو تقليدي، فأمامها آفاق واسعة يمكن إحرازها أسوة بكل مصرف متطور وأسوة بكل أداء تسويقي فاعل ومتكامل الكترونياً.
|
رد: عاااااااااااااجل مساعدة بليييييييييز
المبحث الثاني التكيّف مع العهد الجديد للتسويق الإلكتروني من غير المفيد أن نخبر نهراً ليوقف انسيابه، بل الأفضل أن نتعلم كيف نسبح باتجاه انسيابه. ويجب أن نعي حقيقة هي عندما يفوق التغيير خارج المؤسسة التغيير داخلها، تصبح النهاية قريبة. ونحن الآن نعيش في عصر الثورة الالكترونية التي يشكل الإنسان فيها الركيزة الأساسية لهذا العصر وسيكون نجاح أية مؤسسة متوقف على مدى مواكبة الثورة الالكترونية. فليس لدينا إلا القول إن المصارف التي سيحالفها النجاح هي تلك التي تستطيع تحويل جزء كبير من أعمالها إلى أعمال إلكترونية، أما المصرف الذي ينكر وجود العصر الإلكتروني ويرفض التغيير ويستمر باستخدام وسائله التقليدية في العمل سيكون مصيره التراجع والابتعاد عن ساحة التطور والتكنولوجية الحديثة. ففي هذه الحقبة الجديدة من الأعمال المصرفية الإلكترونية المتزايد انتشارها ونموها في بقاع العالم، يتحتم علينا أن نعيد النظر في كل ما سبق وفي كل ما هو روتيني من أعمال وأداء تقليدي. أولا: معطيات تطور تكنولوجيا المعلومات: لو نظرنا إلى أصغر الأمور وهي المعلومة ومدى الحاجة إلى توافرها لدى الزبون لكي يحصل على قيمة كاملة للخدمة، وسواء أكان الزبائن جدداً أو محتملين فإنهم بأمس الحاجة إلى معلومات عن المنتج أو الخدمة الأكثر قدرة على إشباع حاجاتهم وطموحاتهم وكذلك فيما يتعلق بالأماكن التي تتوافر فيها هذه الخدمة ومزاياها وأسعارها وشروطها وأية معلومات أخرى، وحتى الزبائن الحاليين فإنهم بحاجة ماسة إلى معلومات وبصورة مستمرة، وبالمقابل فان الإدارة المصرفية المتحمسة ذات التوجه لخدمة زبائنها تتولى تهيئة المعلومات الوافية والمتكاملة لهم لإرضائهم والتي هي بنفس الوقت بحاجة ماسة إلى المعلومة الدقيقة والسريعة في ظل ما تتميز به البيئة التسويقية المصرفية من منافسة شديدة ومتزايدة. (الضمور، 2022: 203-217) إذن ليس فقط الحاجة إلى المعلومة مطلوبة بل هناك الحاجة الى سرعة ودقة هذه المعلومة وكيفية التعامل معها وكيفية انتقالها، فيجب أن لا ننسى أهمية الاتصالات. وبهذا أصبح واضحاً اليوم أكثر من أي وقت مضى بأن التكنولوجيا المتطورة باتت مفتاح الدخول إلى عصر العولمة والمنافسة وانها أهم عامل يؤثر في مستقبل نمو القطاعات المصرفية وفي سواها. (سفر، 2022: 15) لذلك أدركت المصارف المعاصرة أهمية تحقيق الترابط بين نجاح المصرف وبين توجهه الإبداعي في مجال توظيف أحدث تكنولوجيا واستثمارها في التعرف على حاجات الزبائن والسعي لتحقيقها بما يحقق الميزة التنافسية والمحافظة عليها. (العزاوي، 2001: 10) فاعتماد هذه التكنولوجيا وما لها من تأثير على القدرة التنافسية المصرفية يساعد في المستقبل المنظور على تحقيق الأنموذج الكامل لهذه المنافسة الذي يؤدي إلى توافر المعلومات والشفافية العالية. (الاسكوا، 2022) فينبغي تبني الاتجاهات التكنولوجية المتصاعدة التي تقدم من خلال ثورتها اتجاها ذا أولوية من ناحية المعلومات ومن ناحية أخرى للآلية والاتصالات. (جمعة، 2000: 162) إذ تعد هذه الاتجاهات الحديثة أحدى الأدوات الهامة المتاحة للإدارة المصرفية للتكيّف والتعامل مع التغيير. (البكري، 1997: 20) فمواكبة التغيير والتقدم المستمر في تكنولوجيا المعلومات يكون قوة دافعة للإبداع في العمل عموماً وسعياً للتحويل إلى الأعمال الإلكترونية على وجه التحديد. فالنجاح في تكنولوجيا المعلومات سيمكن الإدارة المصرفية من عمل المستحيل لتضمن تحقيق احدث تكنولوجية يمكن التوصل إليها، والتي من شأنها جعل زبائننا في مركز ستراتيجي متميز مما يزيد من قدراتهم التنافسية.(Infosys,1512006) ولكون الاتجاهات الرئيسة لتحسين وتطوير هذه التكنولوجيا تتضمن تصغير أعظم، سرعة فائقة، قدرة أكبر للنقل والاتصالات المتطورة، تقارب مستمر، واستعمال أعظم المعلومات الرقمية بأوساط متعددة وبرامج أفضل، وتواصل مع الناس أكثر سهولة، مما جعلها ذات أثر كبير في التوجه نحو الأعمال الإلكترونية. (Alter, 2001: 35)
ثانياً: تحديات وفرص الثورة الالكترونية: باتت التطورات التكنولوجية السمة الأساس المصاحبة لمختلف القطاعات والتي تفرض نفسها في هذا العصر القائم على الثورة الإلكترونية المتسارعة والتي تزيد من التحديات وكذلك من الفرص أمام الإدارة المصرفية على وجه التحديد، تزداد التحديات لأنها توسع من الفجوة الرقمية بين مصارفنا وبين مصارف الدول المتقدمة وحتى الدول المجاورة في الوقت الذي تعاني فيه بيئتنا ارتفاعا ملحوظاً في أمية الكومبيوتر والمعلوماتية وضعف البنية التحتية لدعم هذه التكنولوجيا، وكذلك ضعف مستوى شبكات الاتصالات المتطورة أو انعدامها. (سفر، 2022: 16) فضلاً عن معوقات أخرى ناتجة عن مجموعة من التوقعات فيما يتعلق بصعوبة إدارة وتنظيم هذا التغيير والإبداع فيه، فهو ليس بالأمر السهل اعتماداً على أساس إن إعادة التخطيط والتصميم لأعمال مصرفية إلكترونية أي بأساليب جديدة يصعب ضمان التجانس والانتظام واستقرار هيكلية استخدامها بكفاءة. وإن أي تغيير سواء في خطط الإدارة أم في هيكلية بنى المصرف التحتية سوف يؤثر على سير العمليات المصرفية وكذلك على الموظفين لما يتطلبه من جهود وكلف ووقت غير قليل. (Alter, 2001: 35) أما فيما يتعلق بزيادة الفرص أمامنا فان التكنولوجيا تقلل الكلف التي تتحملها المصارف لإجراء عملياتها المختلفة باختيار قنوات بديلة أقل كلفة وأكثر سرعة وأعظم دقة للأداء مما يتيح للمصارف التوسع محلياً وخارجياً، وهذا يؤدي إلى توافر مجالات متعددة لزيادة العوائد عبر تهيئة فرص جديدة لبيع وتسويق الخدمات والمنتجات المصرفية* وهذا يعني ضرورة إعادة هيكلة للأعمال المصرفية وهذا بلاشك ما يسمى بالنقلة النوعية والتي قد تكون جذرية وهذا كله يتطلب نقلة ثقافية على كل الصعد وفي كل الاتجاهات حتى تستطيع المصارف الصمود في العصر الإلكتروني. (سفر، 2022: 16) ولابد أن تكون الإدارة المصرفية قادرة على التأقلم والتفاعل مع التغيير ومن الأفضل أن تمضي بمحض إرادتها قبل أن تكون مجبرة على المضي رغماً عنها، لأن التغيير قادم لا محالة. (إتحاد المصارف العربية، آب 2022: 47) ومن أجل أن نعيد البناء لبداية جديدة وصحيحة، ينبغي على الإدارات العليا والوسطى ومن لديهم السلطة والنفوذ أن يتفهموا كيف يجب أن يكون أداؤهم إيجابياً ولكي يكونوا فخورين بهذا الأداء لابد من التوجه بجدية إلى أعمال خلاقة ومبدعة، ليكون أداؤهم معبراً عن التزامهم ومسؤوليتهم تجاه هذا التغيير الجذري والإنصاف في تحويل الأعمال التقليدية التي وضح إنها غير فاعلة ولا قيمة لها إلى أعمال قد تكون مذهلة أو مثيرة بعض الشيء في أول الأمر لكنها ستكون ضمن سياق العمل الطبيعي في يوم ليس بالبعيد. ((Allen, 1997: 95 ثالثاً: نحو أعمال إلكترونية أو تجارة إلكترونية: لكي نتعرف على الأعمال الإلكترونية وما هي التجارة الإلكترونية وما هي العلاقة بينهما لابد من التوضيح إن الأعمال الإلكترونية هي تطبيقات للأداء وتنسيق سلسلة من تغييرات الأعمال الحرجة مثل تصميم المنتجات، الحصول على تجهيزات، تصنيع، بيع، إنجاز طلبات، تزويد خدمات من خلال الاستخدام الشامل لتقنيات الاتصال والحاسوب والبيانات الإلكترونية. يتضمن هذا التعريف الواسع طرق عمل المرحلة الأكثر تقدماً التي وجدت في التسعينات أي قبل استعمال الإنترنت للتجارة الإلكترونية ويتضمن كذلك طرق العمل التي ستكون موجودة مستقبلاً. متى ما تظهر تقنيات جديدة أخرى قد تخلع الإنترنت لتطبيقات أهم. ويمكن أن نعرف العمل المصرفي الإلكتروني بالأداء المتكامل للمنتج المصرفي أو للخدمة المصرفية بما يحقق الملاءمة الزمانية والمكانية للزبون من خلال أرقى التكنولوجيات. أما التجارة الإلكترونية فهي مجموعة ثانوية من الأعمال الإلكترونية ارتبطت باستعمال الإنترنت وتكنولوجيا الاتصال الأخرى لتسويق أو بيع الخدمات أو المنتجات. (Alter, 2001: 35 ) أي انها جزء من الاعمال الالكترونية والتي تسمى تجارة عبر الانترنت وهي ليست تجارة فحسب وانما تشمل بعض الانشطة والفعاليات ما قبل وما بعد التجارة من خلال استعمال الانترنت. وتحديداً فان التجارة الإلكترونية تعبر عن كل ما يشعر به الزبون من انشطة تخص اتمام صفقة البيع او الشراء او ما يخص الخدمة المصرفية المسوقة للزبون. اما الاعمال الإلكترونية فتتضمن كل ما يشعر به ولا يشعر به الزبون من انشطة وفعاليات مصرفية (Alter,2001:14) ويمكن تعريف التجارة الإلكترونية كذلك بأنها أداء تجاري وخدمي بأساليب تقنية متطورة توافق عصر المعلومات وتلبي خيارات الزبون وكل ما يحتاجه بسهولة ويسر. وتصنف التجارة الإلكترونية إلى أربع فئات: بين مؤسسات الأعمال B2B بين مؤسسات الأعمال والزبونB2C بين مؤسسات الأعمال والحكومةB2G بين الحكومة والزبونG2C ومن مهام التجارة الإلكترونية: 1- إعلام الزبون عن وجود منتج أو خدمة معينة. 2- تزويد الزبون بمعلومات أكثر حول هذا المنتج أو الخدمة. 3- تهيئة كل ما يحتاجه الزبون. 4- أداء صفقة الشراء. 5- تسليم المنتج إلكترونياً مثلاً معلومات أو برامج. 6- تزويد الزبائن بالخدمات إلكترونياً. وكذا أية فعاليات أو نشاطات أخرى يمكن ان تستجد يكون اداؤها ضمن اطار التجارة الإلكترونية. (Alter, 2001:14-15) فعلى إدارة التسويق المصرفي تحديداً الاستقصاء عن الفرص التي توفرها وسائل الاتصال الإلكترونية لإيجاد منافذ جديدة لتوزيع المنتجات أو الخدمات المصرفية بطرق مبتكرة وأكثر إبداعاً من خلال شبكات إلكترونية متطورة ومتكاملة تقتصر صلاحية الدخول إليها على الزبائن وذوي العلاقة فقط وفقاً لشروط معينة تحددها المصارف بهدف الارتقاء بمستوى الخدمات المصرفية المقدمة. ودور المصارف بحضورها وتواجدها المستمر من خلال استخدام الزبائن لحساباتهم وإجراء الدفعات النقدية والوفاء بقيمة الفواتير وإجراء الخدمات الاستعلامية وإجراء التحويلات من حساب إلى آخر وغيرها من العمليات المصرفية حيث هناك العديد من الخدمات المعلوماتية والاتصالية والتنفيذية التي يسمح للزبائن بالافادة منها، ولاسيما الخدمات التنفيذية فتسمح بتنفيذ أي نوع من العمليات المصرفية وهذا ما يعبر عنه بالنمط الأكثر تكاملاً وشمولاً وهو ما نعنيه بالعمل المصرفي الإلكتروني. (إتحاد المصارف، 2022: 49-50) يتضح لدينا الآن إن الأعمال الإلكترونية هي الأساس أما العمل المصرفي الإلكتروني والتجارة الإلكترونية فإنهما كيانان قد يلتقيان في بعض المجالات فيكون فيها العمل المصرفي الإلكتروني يمثل التجارة الإلكترونية في حالة كونه عمل تجاري أو صفقة تجارية وكل ما يرتبط بها وبالزبون, وقد لا يلتقيان في الأعمال المصرفية الإلكترونية التي ليس له علاقة بالعمل التجاري وبعيدة عن الزبون, وبالتالي هما الاثنان ضمن إطار مفهوم الكيان الأساس وهو العمل الإلكتروني. قد نورد مثلاً لعملية مصرفية كايداع مبلغ في حساب من قبل زبون، فأي خطوة يخطوها الزبون لإيداع هذا المبلغ الكترونياً وعبر أي منفذ الكتروني تعبر عن عملية تجارية لما ينجم عنها مستقبلاً من فوائد للزبون وأرباح للمصرف ففي هذه الحالة يلتقي الكيانان أي ان العمل المصرفي هنا يمثل التجارة الالكترونية، وكذلك عند منح قرض مثلاً. آما كل عملية مصرفية لم يشعر بها الزبون مثل: التخطيط للخدمة والبحوث والعمليات الحسابية والإدارية والرقابة….. الخ فلا يلتقي الكيانان فيها لأنها أعمال مصرفية إلكترونية فقط. رابعاً:آلية التحويل إلى الأعمال المصرفية الالكترونية: يدور الفكر العالمي والمعاصر حول مفهوم جديد يعكس النقلة الحضارية الشاملة وهو المفهوم الذي نحن بصدده أي مفهوم آلية التحويل هذه والتي تعبر عن التغيير الجذري في كيان المصارف. (الهواري، 2001: 210 ) ويتم هذا وفق خطوات: الخطوة الأولى: لتحويل الأعمال المصرفية من تقليدية الى إلكترونية لابد من دراسة وتحليل عميقين لكل ما يتعلق بالمصرف وبأعماله وباتصالاته وعلاقاته لكي نتمكن بالتعاون مع قادة الهندسة الإلكترونية ((Electronic engineer الذين يكيفون ابتكاراتهم وإبداعاتهم مع خطط الإدارة المصرفية الساعية وبشكل متسارع إلى تقديم الخدمات المصرفية بأنواعها بعيداً عن الآلية التقليدية من تحديد أي الأعمال نبدأ بها؟ وبجزء منها؟ وأي جزء؟ أم ان التغيير يجب أن يشمل الأعمال جميعها في الوقت نفسه ؟ وهل ان التغيير يكون بشكل تدريجي أم ماذا؟ (سفر، 2022: 62-64 ) في أغلب الأحيان تكون التفضيلات باتجاه التغيير التدريجي وقد يكون اختيار الجزء أو القسم الذي نبدأ به على أساس الأهمية أو على أساس الحجم ويكون الاختيار واتخاذ القرار حسب الصلاحيات المخولة للمختصين.
الخطوة الثانية: هي البحث بجدٍ عن مجهزين لأحدث الأجهزة الإلكترونية المتقدمة وأحدث وسائل الإيصال وأكبر الشبكات المتطورة وأكثرها تكاملاً، ليتم التجهيز وفق المواصفات المحددة والمطلوبة وتكون كذلك خاضعة لسيطرة الرقابة المختصة. الخطوة الثالثة: ليتم في هذه الخطوة النصب والربط لتصبح الأنشطة والعمليات المصرفية جميعها بصورة آلية ومريحة أكثر، ستكون الأعمال متصلة ببعضها وبزبائنها في ما بين المصارف وكل ما يرتبط بالعمل المصرفي ضمن البيئة المصرفية. ومن خلال هذه الآلية وهذه البنية الجديدة يتم اختيار برنامج لنظام مصرفي جديد وفق أسس محددة وفي الأعم الأغلب يتم اختيار برنامج لنظام جاهز ومتكامل خاص بالأعمال المصرفية ليدعم المصرف اليوم ويكون لديه إمكانية تسمح له بالتكيّف للاستمرار في بيئة تنافسية، ويجب أن تكون مزايا هذا البرنامج تتفق وتتلاءم مع ما نسعى إليه .(Alter, 2001: 17 ( فهو يوفر لنا الوقت والجهد وكذلك التكاليف ويقلل المخاطر النقدية ويقلل من الجهود التي لا طائل منها لحل المشكلة، حيث لا حاجة لنا لتصميم برامج جديدة وتجربتها ويتطلب هذا مهارات وكفاءات في هذا الاختصاص قد لا تتوافر لدينا فباختيار هذا البرنامج الجاهز الذي من المؤكد ان يكون قد طبّق مسبقاً ومن المؤكد ان يكون قد أثبت نجاحه وكفاءته في مجال الأعمال المصرفية، فضلاً عن وجود جهة مختصة مسؤولة عن تحديثه وتشغيله وتنصيبه والتأكد من سلامة كفاءته وفاعليته وهي الجهة التي قامت بإنتاجه وتوزيعه والالتزام بكل ما يضمن الجدارة في الأداء، ومن هنا تبرز مسؤولية رئيسة أخرى في مجال العمل المصرفي، هي كيفية التحقق من قدرة إدارات المصارف على مواصلة الارتقاء ومواكبة التطورات التكنولوجية واعتبار هذه الابتكارات تحسينات وتطويرات لا يمكن التوقف عندها أبداً. (إتحاد المصارف، آب 2022: 50) إذ نشاهد في هذا الوقت الثورة الإلكترونية تدخل بقوة وتفوق إلى الميدان المصرفي وتحول أنظار أكثر المصارف باتجاه هذه الصناعة المصرفية الجديدة، بينما مصارف أخرى ترتكز لتقديم خدماتها في المنزل(home banking (، والمكتب(office banking)، وغيرها من الركائز الإلكترونية، وركائز أخرى لأقنية توزيع إلكترونية كجهاز الصراف الآلي(ATM) وماكينات نقاط البيع(POS ). (سفر، 2022: 63-64) ولما شهدته الأعمال المصرفية من ثورة في واقعها أشعلتها مبتكرات التكنولوجيا العالية في مجال الاتصال والحوسبة والإلكترون، فجرى اعتماد مزودات النقد الإلكتروني والبطاقات المالية بأنواعها التي شهدت تطوراً وصل حد البطاقة الماهرة أو الذكية التي تحتفظ ضمن شريحة إلكترونية متضمنة فيها على مقادير من المال بعملات مختلفة حسب رغبة المستخدم، كما تطورت أنظمة تحويل الأموال والنقل الإلكتروني لها، وشيئاً فشيئاً يحل المال الإلكتروني محل المال النقدي والطرق التقليدية لتبادله، كما شهد العمل والخدمة المصرفية ثورة باتجاه ما يسمى بالبنك الناطق، البنك عن بعد، المقاصة الفورية عند مخارج البيع، التداول الإلكتروني بين البنوك.(عرب، 2001: 106) فالعمل المصرفي الإلكتروني يجب أن يوجه لأغراض التسويق واستقطاب زبائن جدد، إذ عليه أن يوجد البنية الأساسية اللازمة لتمكين الزبون من أن يعبر إلكترونياً للمصرف عن اهتماماته وأولوياته المالية وبالتالي إعطاؤه عروضاً خاصة للخدمات المطلوبة، وعندها تتمكن إدارة التسويق المصرفي من بيع خدماتها ومنتجاتها إلكترونياً مع توفير سبل الراحة كلها لهذا الزبون أو ذاك، وبهذا نكون قدمنا لزبائننا الملاءمة الأفضل. (سفر، 2022: 7) ومن خلال ما يقدمه المصرف من سلسلة عمليات مصرفية إلكترونية نستطيع أن ننظر إلى كل خطوة من كل عملية لهذه السلسلة وبالتحديد منذ البدء بها ولحين الانتهاء منها وتقديمها إلى الزبون، والعمل على تطويرها وتحسينها وتقديمها ضمن الابتكارات الإلكترونية الحديثة، نكون قد حققنا أعظم سلسلة قيمة لخدماتنا ومنتجاتنا المصرفية والتسويقية التي نقدمها الى الزبائن الداخليين أو الخارجيين لنحصل على نتائج أكثر من إيجابية. (Alter, 2001: 35 (
|
رد: عاااااااااااااجل مساعدة بليييييييييز
خامساً: مزايا . .مشاكل وحلول: أ- مزايا العمل المصرفي الإلكتروني: يمكن تحديد مزايا العمل المصرفي الإلكتروني بما يلي: 1- إن استخدام الآلية الإلكترونية في الأعمال المصرفية المختلفة يخفض من التكاليف التي تتحملها المصارف لإجراء ها، وتوضح بعض التقارير والمعطيات الدولية في هذا المجال إن تكلفة إجراء أية عملية أو (معاملة) مصرفية في أحد الفروع التقليدية تبلغ (07 .1 ) دولار أمريكي مقارنة بحوالي (55) سنتاً إذا تمت بواسطة خدمة الهاتف، و (25) سنتاً بواسطة أجهزة الصراف الآلي و (2) سنت فقط عبر الإنترنت. (سفر، 2022: 66) 2- . (الملائمة الزمانية) بتوفير الوقت والجهد للزبون وكذلك لموظفي المصرف فضلاً عن توافر الخدمة على مدار 24 ساعة بما فيها أيام العطل الرسمية مما يحقق العديد من المزايا للزبون 3- (الملائمة المكانية) بتسهيل حصول الزبون على ما يحتاج من بيانات مالية خاصة به وامكانية إدارة حساباته عبر مختلف القنوات الإلكترونية وباستخدام برامج متخصصة على الحاسبة وغيرها من الوسائل ومن أي مكان دون الحاجة للقدوم إلى المصرف لإتمام المعاملة 4- زيادة كفاءة الأداء المصرفي وتحسين مستوى الخدمة وجودتها وبهذا زيادة القدرة التنافسية للمصارف مع نظيراتها العالمية، وفتح الباب أمام تواجد أكبر لمصارفنا في الأسواق الخارجية. (اتحاد المصارف،آب 2022: 50-51) ب-المشاكل التي تواجه العمل المصرفي الإلكتروني: إن هذه النقلة النوعية في العمل المصرفي أدت إلى إثارة المخاوف والقلق لدى المصارف مما أدى إلى المطالبة بضرورة توافر ضوابط محددة قبل الدخول إلى العمل المصرفي الإلكتروني لتجنب العديد من المخاطر التي يمكن التعرض لها أثناء العمل المصرفي الإلكتروني ومنها: 1- المخاطر المصاحبة لزيادة المنافسة في صناعة الخدمات المصرفية الإلكترونية حيث تتسابق المصارف دون مراعاة الآثار التي يمكن أن تحدث عند الاستخدام الفعلي. 2- عدم القدرة على مواكبة ومتابعة التطورات الهائلة في مجال الاتصالات وأجهزة الحاسب الآلي والبرامج. 3- عدم توافر الخبرة الكافية في مجال العمل المصرفي الإلكتروني. 4- انعدام البنية التحتية ذات التكنولوجيا العالية من شبكات الاتصالات التي تتمتع بالمرونة والكفاءة بما يحقق الأمن والسلامة وتوفير المعلومات والخدمات بالصورة الملائمة. 5- زيادة عمليات الاحتيال والنصب والقرصنة على الشبكة بسبب غياب المعايير القياسية التي تتبعها المصارف للتحقق والتثبت من هوية الزبون في بيئة شبكات مفتوحة مثل شبكة الإنترنت. 6- الغموض وعدم التأكد اللذان يحيطان بالجوانب القانونية والتشريعية الخاصة بتطبيق ونطاق صلاحية القوانين والتنظيمات القائمة حالياً في الأعمال المصرفية الإلكترونية. 7- قد يؤدي التجميع والتخزين والتبادل المتكرر لكميات كبيرة من معلومات العميل إلى بروز قضايا تتعلق بالخصوصية من شأنها أن تخلق مخاطر جديدة للمصارف، أضف إلى ذلك المخاطر القانونية ومخاطر السمعة. 8- قلة الوعي الإلكتروني لدى الزبائن يعد من العوامل التي قد تحد من التعاملات الإلكترونية حيث أن الأغلبية من الزبائن ليسوا على دراية كافية بهذا المجال. وبعد فان التوجه الإلكتروني ليس أحد الخيارات التي يمكن الأخذ بها، بل هو ضرورة للبقاء ولكن استخدامه ليس هو الحل السحري لمشاكل عصرنا الحالي، فنجاح استخدامه هو من نجاح المتعامل معه فهذا يقودنا إلى تأهيل الكوادر البشرية فلابد من تهيئة لمن يجيد استخدام الأعمال الإلكترونية والإفادة منها للتمتع بثمراتها. إلا إنها قد تكون بلا فائدة مع من لا يملك القدرة والمعرفة على التعامل معها، فالبقاء والارتقاء هذا اليوم يتطلب مواكبة متواصلة وناجحة مع متغيرات العصر في السوق الإلكترونية كما ذكرنا سابقاً، أما مستقبل المصارف التي تفشل في التأقلم مع التحديات والفرص التي يطرحها هذا الواقع الجديد سيكون محدوداً إن لم يكن مستحيلاً. (إتحاد المصارف العربية، آب، 2022: 51) ج -الحلول لمشاكل العمل المصرفي الإلكتروني: كما ذكرنا سابقاً لابد الأخذ بنظر الاعتبار وضع شروط معينة مسبقاً للإفادة من العمل المصرفي الإلكتروني: 1- الإفادة من الخبرات الأجنبية وعدم اعتمادها إلى الأبد فيجدر بنا تنمية مواردنا البشرية في هذا الاتجاه، لتهيئة وتوفير ذوي الاختصاص والخبرة والكفاءة في هذا المجال 2- الاهتمام بالعمل المصرفي الإلكتروني من الناحية التشريعية والقانونية. 3- أما أهم المشاكل والتحديات فهي المشكلة الأمنية التي تواجه صناع القرار في هذا المجال وتتوقف على مدى فاعلية الإجراءات الأمنية. فالمفروض توافر خواص أمنية وضوابط محددة في البيئة المصرفية الإلكترونية للتأكد من سلامة المعاملات المصرفية التي تتم فيها بين جميع الأطراف، وكالآتي: 1- يجب أن تؤمن البيانات المتبادلة بين أطراف المعاملة المالية المصرفية وذلك لضمان سرية كل من المعاملة والبيانات وهو المطلوب. 2- كسب ثقة الأطراف كلها من أية معاملة مالية. 3- يجب التأكد من البيانات التي تم تداولها بانه لم يُتلاعب بها أويُغيّر محتواها. 4- التأكد من إثبات المعاملات المالية والمقصود عدم قدرة أي طرف من أطراف المعاملة من إنكار قيامه بتلك العملية. أضف إلى كل هذا ضرورة توفير أنظمة للمراجعة وللرقابة داخلياً وخارجياً يبنى كجزء لا يتجزأ من النظام المصرفي الإلكتروني منذ تصميمه في حين لو أضيفت هذه الأنظمة أو غيرها إلى النظام المصرفي لاحقاً سوف تكبد المصارف كلف مهولة، وهذه الأنظمة تتيح إمكانية تقصي كل معاملة مالية. ولا يتم تحقيق هذه المطالب الأربعة إلا من خلال استخدام التشفير من نوع خاص، وقد يكون باستخدام مفتاح أو مفتاحين للتشفير ولهذه العملية خصائص أمنية عالية القدرة تؤمن من خلالها حل المشكلة الأمنية. (اتحاد المصارف العربية، أيار 2022: 29)
وكذلك من خلال استخدام جدران النار وكلمات السر وغيرها، إذ تعد جميعها وسائل مبتكرة لضمان حماية أمن وسلامة المعلومات وسريتها وبهذا نكون قد حققنا مواصفات الخدمة المتميزة في جودة أدائها. وترى الباحثة لو تم التحويل الى الأعمال المصرفية الإلكترونية لا يعني هذا اللحاق بركب الحضارة أو انها أصبحت كمصارف العالم العربي والأجنبي، فللحصول على أداء تسويقي مصرفي فاعل ومتكامل إلكترونياً ينبغي استخدام وسائل أكثرفاعلية إلكترونياً. وفيما بعد قد نصل إلى نتيجة انه لاشيء متغير أو جديد يدعو للظهور في ساحة المنافسة الواسعة ولا يمكن لنا اللحاق بسهولة وإنما لابد من محاولات مستمرة، ولصعوبة التكهن برغبات الزبائن المتطلعة دائماً إلى ما هو أكثر جودة، فيمكن لنا أن نضيف لأعمالنا المصرفية الإلكترونية المتجددة أنواعاً من الخدمات التي لم تكن متوافرة سابقاً لدى مصارفنا وهو من منطلق التنويع بالخدمة المصرفية أو المنتج المصرفي الذي نسوقه للزبائن ويبقى لهم مطلق الحق والحرية للاختيار من بين هذه البدائل وما هذا التنويع إلا من خلال أدوات مالية لم يتم التعامل بها وتسويقها مصرفياً لدينا وهي أدوات المشتقات المالية والتي سنورد عنها ما نريد في المبحث الثالث من هذا الفصل.
المبحث الثالث أهمية المشتقات المالية ودورها في تفعيل الأداء التسويقي المصرفي يشهد عالم الأنشطة المصرفية اليوم تغيرات تتم بسرعة مدهشة مما يستوجب تقديم سلسلة واسعة من المنتجات والخدمات المصرفية المتنوعة والتي تسوق وفق حاجات الزبائن ورغباتهم ويتطلب تشكيل مجموعة من الخدمات المصرفية وإدارتها بنجاح أفكاراً جديدة مع ضرورة تنمية مهارات متخصصة وكفوءة. ويمكن أن يكون لاختيار أدوات المشتقات المالية بوصفه تنويعاً للخدمة المصرفية دور في تفعيل الأداء التسويقي المصرفي. أولاً: المشتقات ونموها الهائل :- شهد إستخدام هذه الأدوات نمواً واسعاً منذ بدء التعامل التجاري بها في عام 1973. فارتفع حجم التعامل بها بصورة انفجارية وهائلة في العقدين الأخيرين من القرن الماضي لتشكل ما قيمته ثلثي تجارة العالم بالسلع والأوراق المالية المختلفة على وفق الإحصائيات الدولية لعام 1994. (الشيخلي، 2022: 48) وتزايدت أهمية المشتقات المالية بسبب الثورة التي حدثت في تكنولوجيا الاتصالات وانعكاساتها على أسواق المال التي بدخولها فيما يعرف بعصر العولمة زادت عمقاً واتساعا، وما قادته هذه الثورة في عالمي الاستثمار والتمويل وما صاحبها من تعاظم تقلب أسعار الفائدة وأسعار صرف العملات الأجنبية إلى ابتكار هذه الأدوات الاستثمارية الجديدة التي تختلف عن الأدوات التقليدية السائدة والتي قد تتشابه في بعض الأمور. (مطر،تيم، 2022: 253 ) وسنورد بعض الخصائص الأساسية التي تتميز بها الأدوات المالية والتي تعتبر الأساس الذي يستند على أساسه الزبون في الاختيار وهي: 1- مدة الاستحقاق Time of Maturity 2- القابلية على التسويق Marketability 3- السيولة Liquidity 4- قابليتها للتجزئة Divisibility 5- عنصرا لمخاطرة Risk Factor فإن لكل أداة مالية مدة استحقاق خاصة بها تتراوح بين الاستحقاق الفوري والآجال الطويلة الأمد. أما تسويق هذه الأدوات فكلما كان بيعها ممكناً قبل وقت استحقاقها تجعلها ذات جاذبية أكثر للمدخرين وتتميز بالقدرة على التصرف بها عند الحاجة أي تتمتع بمرونة التسويق. وكذلك السيولة أي سرعة تحويل أي أصل من الأصول المالية أو الحقيقية إلى نقد وليس أي نقد بل بأعلى سعر نقدي لها، وهي تعتمد على الخصائص التي سبقتها وهذه الصفة أو الخاصية الثالثة التي تؤثر على اختيار الزبون أو المستثمر المالي للأدوات المالية. ويقصد بالقابلية على التجزئة توفر الأدوات المالية بفئات مختلفة كما الحال بالفئات النقدية، والزبون أو المستثمر المالي يقتني أي جزء منها. وكل نشاط اقتصادي يخضع لمتغيرات غير متوقعة، فضلاً عن أن هناك درجة من المخاطرة يتحملها صاحب هذا النشاط والمخاطرة هي احتمال كسب أو خسارة، ومن المخاطر: 1- المخاطر الائتمانية 2- مخاطرة السوق 3- المخاطر التشغيلية والقانونية ونستخلص مما تقدم لا يمكن أن تكون الأدوات المالية متجانسة بخصائصها وأكيد إنها تختلف فيما بينها تبعا لاحتياجات المتعامل معها ( الزبون). (عبد المنعم، 2022: 100- 108) ويمكن فهم ماهية المشتقات المالية في ضوء مقارنتها بالأدوات المالية التقليدية أو الأصلية التي تشمل الأدوات التي تظهر في صلب الميزانية العمومية وعلى العكس منها فان معظم أدوات المشتقات المالية هي من أدوات خارج الميزانية. وتُعد المشتقات أدوات خارج الميزانية لأنها وإن كانت تنشئ التزاماً متبادلاً مشروطاً، إلا انها تسبب تدفق نقدي مبدئي أو انها تسبب تدفق نقدي ضئيل يتمثل بالهامش المبدئي فيطلق عليها ( الاستثمارات الصفرية). (مطر، 2022: 296) تعرف المشتقة بصورة عامة بأنها عقد فرعي تعتمد قيمته أو تشتق من عقد أساسي لأدوات استثمارية( أوراق مالية، عملات أجنبية….الخ) لينشأ عن تلك العقود الفرعية أدوات استثمارية مشتقة. (Young, Cavanaugh, 1997: 9-15)
فالمشتقات هي أدوات مالية تشتق قيمتها من الموجودات المالية الضمنية وطبيعة هذه الأدوات أكثر تقلباً من الأوراق الضمنية التي تشتق قيمتها منها ومن الممكن استخدام المشتقات كأدوات للمضاربة أو الو قاء أو التحوط. (Height, Kelly, 1995: 22-26) ويمكن أن تعرف أيضاً بأنها عقود مالية بفقرات خارج الميزانية وتتحدد قيمتها بقيمة واحدة أو أكثر من الموجودات أو الأدوات أو المؤشرات الأساسية المرتبطة بها، وتعطي لمالكها الحق في شراء أو بيع موجود معين بسعر محدد وبكميات محددة خلال مدة زمنية معينة. وتضم المشتقات مجموعة من العقود المالية التي تتنوع وفق طبيعتها ومخاطرها وآجالها. ( مطر، تيم، 2022: 256) وتتخذ هذه المشتقات أشكالاً عديدة لكن أكثرها تداولاً: 1 -الخيارات (Options) الخيار هو حق استبدال موجود معين بموجود آخر بسعر محدد وفي تاريخ محدد (حسب الاختيار الأوربي) أو خلال مدة محددة ( حسب الاختيار الأمريكي) في المستقبل. وهناك نوعان من الخيارات أولهما خيار الشراء (Call Option) الذي يعطي حامله حق شراء الموجودات، وثانيهما خيار البيع (Put Option) الذي يعطي حامله حق بيع الموجودات الأساسية. (Bell, 1995: 1-3) ويلاحظ هنا وبصرف النظر عن نوع العقد سواء أكان شراء خيار شراء أم شراء خيار بيع، فأن زمام المبادرة في ممارسة الحق بتنفيذ الخيار هي دائماً رهن إرادة المشتري وما على محرر الخيار إلا الإذعان. كما إن في كلا النوعين يقبض محرر الخيار من المشتري (علاوة ) تحدد في شروط العقد. وما تجدر الإشارة إليه هو إن المستثمرين يلجؤون إلى شراء عقود خيار الشراء عندما يتوقعون حدوث ارتفاع في مستوى أسعار الأصول المشمولة في تلك العقود وعلى العكس يلجؤون لشراء خيار بيع حال توقعهم حدوث هبوط في مستوى أسعار تلك الأصول. (مطر، تيم، 2022: 258)
2-العقود الآجلة (Forwards) العقد الآجل هو عقد بين طرفين أساسيين أما لبيع أو لشراء موجود معين بسعر محدد وبتاريخ معين في المستقبل، ولا تكون هذه الشروط موحدة في جميع العقود وإنما تحدد عن طريق التفاوض بين الأطراف المعنية. ويتم التعامل على أساس سعر يتفق عليه عند إبرام العقد، بحيث يتم التسليم في الوقت المحدد له في المستقبل. (Bell, 1995: 16) ولابد من التزام طرفي العقد بتنفيذ العقد في تاريخ التسوية فلن يتحرر من هذا الالتزام إلا إذا تمت إعادة التفاوض. وتستعمل المصارف والمستثمرين بكثرة العقود الآجلة لتفادي تعرضها لمخاطرة تقلبات أسعار الصرف في مجال الاستثمارات الدولية وتدفقات الإيرادات والمطلوبات المستقبلية. 3-المستقبليات Futures)) هي التزام تعاقدي نمطي (Standardized) أما لبيع أو لشراء موجود معين وبسعر محدد ومكان محدد وبتاريخ معين في المستقبل. (Bell, 1995: 1-3) وهذا الالتزام القانوني بين طرفين يفرض على أحدهما أن يسلم الآخر أو يستلم منه وبواسطة طرف ثالث ( الوسيط ) . ويحتفظ كل طرف بعقد رسمي. وتدعم أسعار هذه العقود من مالكيها بزيادة في هامش نقدي يسلم للوسيط بتاريخ نشوء العقد تتراوح قيمته من 5-15% من قيمة العقد لكسب ربح أو لتفادي خسارة، والتي تحدث بسبب حركة الأسعار اليومية حيث يقوم الوسيط عادة بتسوية يومية بين طرفي العقد تعكس التغيرات التي تحدث على سعر العقد بسبب حركة الأسعار، ويعكس أثر ذلك على رصيد كل منهما في سجلاته. (مخامرة، 1999: 19) إن العقود المستقبلية هي أدوات تتسم بالسيولة أكثر من غيرها من الأدوات مما يتيح للزبائن حرية إلغاء التحوط بسهولة وفي أي وقت قبل موعد السداد. (إتحاد المصارف العربية، 2022: 155) ومن الفرو قات بين المستقبليات والعقود الآجلة:- 1- تختلف عقود المستقبليات عن العقود الآجلة كونها متاحة للتداول في البورصة وتستخدم للتحوط ضد مخاطر تقلب أسعار الفائدة. 2- إن أسواق العقود المستقبلية أكثر تنظيماً من العقود الآجلة. وهي سوق توحد فيها نوع العقود وأوقات التسليم، وطريقة التسليم بينما لا توحد العقود الآجلة. 3- كل طرف من طرفي العقد المستقبلي يحتفظ بعقد رسمي له لذلك باستطاعته تسييل التزامه المستقبلي ( عن طريق بيع أو شراء) العقد المستقبلي. أما في العقود الآجلة فيتم التسليم الفعلي بالتاريخ المحدد. 4- وجود هامش نقدي يسلم للوسيط لكسب ربح أو تفادي خسارة مما يقلل المخاطرة. أما العقود الآجلة فهي أكثر مخاطرة، لأنه قد يتخلف أحد أطراف العقد عن التنفيذ في حالة تغيير الأسعار قبل التسليم.
4-المبادلات (Swaps) وتدعى أيضا المقايضات وهي التزام تعاقدي يتضمن مبادلة نوع معين من التدفق النقدي أو موجود معين مقابل تدفق أو موجود آخر. وبموجب شروط يتفق عليها عند التعاقد. (Bell, 1995: 16) أما أنواع المبادلات: 1) مبادلة سعر الفائدة : Interest Rates Swap)) تؤلف عقداً بين طرفين لمبادلة مدفوعات فائدة ثابتة (Fixed- Rate Payment ) خلال وقت معين ، مقابل مدفوعات فائدة متغيرة أو معومة.(Floating- Rate Payment) 2) مبادلة العملات (Currency Swap)وهي مبادلة تدفق نقدي بعملة معينة مقابل تدفق نقدي بعملة أخرى وبسعر صرف محدد مسبقاً. 3) مبادلة أسعار الفائدة بالعملات الأجنبية: (Cross Currency Interest Rates) هي مبادلة أسعار فائدة باستخدام أكثر من عملة واحدة مثل مبادلة فائدة ثابتة بالدولار مقابل فائدة عائمة بالدينار. وتجري اتفاقيات المقايضة عادة عن طريق الهاتف ومن ثم يتم التوقيع على العقد خطياً من قبل المصرف والزبون. (إتحاد المصارف العربية، 2022: 156 )
ثانياً: أضواء على أنشطة المشتقات:- هناك الكثير من الجهات المختصة في دراسة المشتقات وتقديم التوصيات لتوسيع آفاق المعرفة بالأساليب الناجحة لإدارتها وكيفية الاهتمام بالمتعاملين بها وحتى للمشرعين والمراقبين لتدعيم البني المالية التحتية لنشاط المشتقات. فأصبحت المشتقات نشاطاً مالياً أساسياً في معظم دول العالم. وتكتسب أهميتها من كونها تبتدع طرقاً جديدة لفهم وقياس إدارة المخاطر المالية، فمن خلالها يمكن عزل أو فرز المخاطر المعقدة التي تتجمع في الأدوات المالية التقليدية وغير التقليدية، بحيث يمكن إدارة كل منها بشكل مستقل وبكفاءة أعلى، ويمكن تجنب أية مخاطرة معقدة والابتعاد عنها. (Fox, 1993: 18-22) في حين كان مناخ التحفظ والامتناع عن استعمال المشتقات عند عدد محدد من المدراء الماليين، أي إنه لم يكن الاتجاه السائد، فبعد إعادة النظر في مجمل المخاطر التي يمكن التعرض لها، اتضحت إمكانية الاعتماد على المشتقات لتوفير التحوط أو الوقاء. (Peltz, 1995: 93-97) حيث إنها تساعد في إدارة المخاطر بطرق جديدة على الرغم من إن ما تتضمنه من مخاطر هي ليست جديدة أو فريدة، فهي نفس أنواع المخاطر الموجودة في الأدوات المالية التقليدية التي ذكرناها سابقاً. (Fox, 1993: 18-22) فأعلنت الكثير من المؤسسات المالية عن ستراتيجياتها في استعمال أدوات المشتقات لتوفير الرافعة المالية وكذلك للوقاء من المخاطرة, وبهذا أصبحت للمشتقات شعبيتها في الأسواق الأميركية والأوربية كافة, حيث أصبح بالإمكان استخدام المشتقات من قبل بعض اللاعبين الماهرين حتى للوقاء من عدم كفاءة بعض الأسواق.(Peltz, 1995: 93-97 ) وتتيح المشتقات للمستثمر مجالاً حتى لنقل وتوزيع المخاطر وذلك إذا ما أحسن استخدامها في نطاق ما يعرف بستراتيجيات السعر والزمن. ويمكن فهم أبعاد هذه الميزة من خلال قول عالم الاقتصاد المشهور الأستاذ (Richard Lefwich) في مقالته المنشورة في مجلة الإيكنوست عام 1996 ما نصه (بينما لا يمكن لمؤسسة أن تنقل مصنعاً لها في ولاية إطلنطا تعرض للمخاطر إلى ولاية الأباما في ليلة واحدة, فان بإمكانها بمجرد لمسة زر بالكومبيوتر تبرم من خلالها عقداً على مشتقات مالية تشمل أسهم ذلك المصنع). (مطر, 2022: 298) أضف لما حققته المشتقات من ايجابيات كثيرة، فهي تقلل الكلفة لكل من المصدرين والمستثمرين, وترفع من العوائد إلى جانب توسيع مجموعة بدائل التمويل والاستثمار المتاحة لهم وتقليل مخاطر الخسارة, أما فيما يتعلق بالمؤسسات المالية المصرفية فإن المشتقات يمكن أن تكون مصدر قوة لأنها تدعم الخدمات التي تقدم للزبائن وتسهم في بناء وأعداد محافظ أكثر تنويعاً. (Fox, 1993: 18 – 22) ثالثاً: المشتقات مصدر قوة للأداء التسويقي الفاعل:- لما كانت مهمة المصرف أن يأخذ آراء الزبائن بعين الاعتبار عند تصميم منتجاته وخدماته المصرفية وأن يتنبه لأداء الزبائن, لأن الزبون الذي يتوقع مثلاً ارتفاعا في سعر صرف الدولار سيكون ولا شك غير متحمس لدفع مبالغ للحماية من انخفاض سعر الصرف. فعندما تتضح للإدارة التسويقية المصرفية آراء وتفضيلات الزبائن يكون بإمكان المصرف أن يصمم عدداً من أدوات التحوط لتلائم مطالب الزبائن. فتتضح هنا أهمية علاقة الزبون بالمصرف لدرجة أكبر. (Heffernan, 2022:142) وبهذا يقدم المصرف باقة مختلفة ومتنوعة من المنتجات وبعملات متعددة وهي مصممة لتلائم احتياجات كل زبون على حدة, وترتكز هذه الباقة وبشكل أساسي على المشتقات. وبالرغم من إن التحوط يمكن تحقيقه في الأسواق المالية الأساسية. إلا إن تسويق هذا النوع من المنتجات مصرفياً يتيح للزبائن مرونة أكبر للتعامل في إدارة إيصالات وتكاليف الفائدة. ومع ان هذه الباقة أو هذه المنتجات أو هذه الأدوات تتقاسم ملامح مشتركة فيما بينها. ولكن اختيار المنتج الأنسب سوف يحدده وضع الزبون المالي ورغبته في كيفية مواجهة المخاطرة. ففي مجال أي استثمار هناك مخاطرة ونعني بالمخاطرة إمكانية ربح أو خسارة مبلغ من المال، وأكيد لا يوجد ضمان مطلق أو مؤكد للربح الوفير، وإنما يوجد اهتمام لتقليل المخاطر لحدها الأدنى، وهذا ما نسميه بعدم استقرار المردود النهائي للاستثمار. (إتحاد المصارف العربية، 2022: 152 ) لذا لابد أن يتأكد الزبائن والمتعاملون والمستعملون النهائيون إن نشاطات المشتقات يجب أن تمارس وتؤدى من قبل متخصصون مهنيون يتمتعون بالخبرات اللازمة وبمستوى مهارات عالية. (Fox, 1993: 22 )
فخبراء إدارة المخاطر دائماً يسهمون في زيادة عدد الزبائن بطرحها أسلوباً جديداً للتخاطب مع أهداف الزبائن الأساسية وإدارة المخاطر بلغة سهلة وواضحة وبعيدة عن التعقيدات، وهنا يتضح دور إدارة التسويق بتقديم خدمة متكاملة لزبائنها.(إتحاد المصارف العربية, 2022: 163) وتبقى هناك سمة مميزة ومشتركة للمشتقات هي المرونة في التعامل معها, لأن معظم هذه الأدوات تقع تحت مظلة وسائل إدارة المخاطر. (Bell, 1995: 3 ) حيث اتضح إن خدمات إدارة المخاطر هي الخدمات الأكثر ديناميكية وحيوية من بين الخدمات التي يقدمها المصرف. فيتحتم تطويرها وتقديم منتجات جديدة لإدارة المخاطر للتمكن من تسويق هذه الأدوات بشكل دائم. (اتحاد المصارف العربية، 2022: 163 ) وبذلك فان من يتولى مهمة تسويق أدوات المشتقات المالية يجب عليه إن يؤكد على الاهتمام بمجالات تقليل المخاطرة واستغلال الفرص، وعلى توفير الخصائص التي ترغب فيها الجهة المتعاملة وتفضلها (الزبائن) لأنها تلبي احتياجاتها. (Bell, 1995: 1-3) فيترتب على المصارف أن تحسن صياغة سياستها التسويقية في مجال المشتقات، إذ لابد للمسؤولين عن التسويق من تفهم طبائع زبائنهم، وتوضيح خصوصيات صفقة المشتقات لهم وأية معلومات يجب إيصالها بأمانة ودقة وتفادي تقديمها مظللة. وتبقى المصارف مسئولة في الاستشارة التي تقدمها للزبائن، ولابد هنا من توضيح الفرق بين الحصول على مجرد معلومات والحصول على الاستشارة. لأن لكل منهما خصوصياته فالأولى تقوم على توضيح طبيعة معاملة المشتقات بينما تعني الثانية تقديم النصيحة الإضافية للزبون للدخول فيها أو التعاقد عليها، وأي أداة أفضل للتحوط من خطر معين. (Ball, 1995: 18-20) ويجب أن يبقى المصرف على تواصل مستمر مع الزبون لإطلاعه على كيفية أداء وتنفيذ التحوط واقتراح أي تعديلات مناسبة حول ما إذا كان من الأفضل الاستمرار بمسك المشتقات أو التخلص منها أو استبدالها وذلك في ضوء تقلبات السوق والخسائر المحتملة. (إتحاد المصارف العربية، 2022: 152) مثل هذه التوصيات ستجد الترحيب لدى الزبون ولكن لا يفترض إن المصرف هو من يتخذ القرار بالنيابة عنه وإنما يبقى الزبون هو صاحب القرار الأخير. وأما بالنسبة لغير المشجعين على التعامل مع أدوات المشتقات فهناك توجهات تسويقية متحفظة في هذا الخصوص، وهو على مدراء تسويق المشتقات التخفيف من حملات ترويجها بسبب الصعوبات التي يواجهونها في ظل المناخ السائد غير المشجع عليها. فالإدارة التسويقية المختصة تنتهج مثل هذا الوضع ستراتيجية تسويقية هادئة. فمثلاً خلال إرسال خطابات متعاقبة إلى الزبائن تؤكد فيها على متانة المصرف المالية واستعدادها والتزامها بتجهيز تشكيلة غير مسبوقة من الستراتيجيات الاستثمارية الإبداعية التقليدية وغير التقليدية، ولكن بدون الإشارة إلى إنها تتضمن المشتقات. ولا ضرر من الترويج لأنشطة المشتقات فيما يتعلق بالزبائن الذين ليس لديهم معرفة مسبقة بها. (Peltz, 1995: 93-97) رابعاً: آفاق متطورة لتكامل أنشطة المشتقات:- غدت النظم السليمة لإدارة المخاطرة ضرورة ملحة في عالم اليوم فبانتهاج المبدأ القائم على ( ماذا سيحدث لو؟ ) وهو التساؤل عما سيحدث لمجمل المخاطرة لو أضيفت الأوراق المالية هذه أو تلك إلى المحفظة الحالية، لقد ساعد هذا الانموذج على التفهم الأفضل والقياس الأسهل للمشتقات. وتزايد الحذر في طبيعة التوجيهات التي يقدمها المسؤولون عن السياسات الخاصة بالمشتقات. حيث ان كل الجهات التي يجري التعامل معها بل وحتى السماسرة (الوسطاء) صاروا يطلبون من المصارف صورة من هذه التوجيهات ليتأكدوا من أن الأطراف المقابلة تتمتع بإدارات عليا قديرة ومتفهمة لطبيعة المشتقات وللتأكد من سلامة العمليات ومن إنها تعمل لصالح الزبائن. (الدراسات المالية والمصرفية، 1996: 8-9) يحدونا الأمل بأن المناخ السائد المفعم بالمخاوف والشكوك والحذر من التعامل بالمشتقات سيكون ظاهرة عابرة وستزول قريباً كما حدث هذا مسبقاً مع الدول الأخرى، فيصبح التعامل بالمشتقات يمثل الدور الإيجابي لإدارة المخاطر بعد معرفة ما تتطلبه المشتقات من تفهم أعمق لطبيعتها ومعرفة انها أدوات مرنة وقابلة للمقاصة وتمثل استثمارا سائلاً.(Morely, 1995: 40) وكذلك تستعمل المصارف المشتقات أساساً لتولد عملاً أي لتفتح أمامها فرصاً مناسبة للتسويق وكذلك للتحوط خارج مواقعهم الخاصة، مع وجهة نظر جديدة لتحسين نوعية إدارة مخاطرهم. (Heffernan, 2022: 139) إذن يمكن للمصارف أن تنجح في استعمال المشتقات ضمن ستراتيجيات التنويع وتقليل التعرض لمخاطر تقلبات أسعار الفائدة، من خلال صياغة سياسة محددة المعالم لتحسين إدارة المخاطر والسعي لوضع الوسائل والأساليب الرقابية المناسبة. (Height & Kelly, 1995: 22-26) فتزايد النمو في استعمال المشتقات لدى المصارف عني بأن تكون هذه المصارف تمتلك صورة أوسع مما هو ضمن مفردات الميزانية العمومية للمصرف، فهو يدير المخاطر التي قد تنشأ عن أدوات المشتقات، أي إن الخطر مرتبط بالمشتقات إضافة لإدارة مخاطر المصرف التقليدية. وهذه الالتزامات تحسن من كشف تفاصيل المخاطر وتؤدي إلى الأفضل وهو شفافية الأخطار، لذا على إدارة المخاطر أن تمتلك قاعدة عريضة للتمرين في كل مصرف. (Heffernan, 2022: 128) في الواقع ان المشتقات أداة ذات أهمية كبيرة لوقاء المؤسسات المالية من تعرضها لتغير أسعار الفائدة وبذلك تحمي أرباحها والقيمة السوقية لأسهمها وهذه الأدوات إذا ما استخدمت على الوجه الصحيح مع المراقبة المناسبة لها يمكن أن تخفض من المخاطر التي تتعرض لها المصارف وتعزز استقرار أرباحها، فالاستعمال الحذر لهذه الأدوات يساعد على تحقيق أهداف إدارة المصارف والمساهمين والمراقبين وتوقعاتهم. ومع كل هذا أدى النمو الهائل في نشاط المشتقات إلى قلق لجنة بازل بشأن بعض المشكلات التي تسببت بها هذه الأدوات المالية في حين أن مراقبي المصارف لم يساورهم قلق مماثل، وحتى المصارف الدولية عارضت فرض قواعد جديدة على المشتقات لأنها ترى في المشتقات أسلوباً للوقاء من المخاطر وليست أدوات لخلق مخاطر جديدة، غير ان العديد من الشركات المتعاملة في المشتقات قد حققت خسائر بالفعل. وتتمثل المشكلة الأساسية في تقدير مخاطر أسواق المشتقات والتعرض المحتمل لمخاطرها بسبب صعوبة قياس الحجم الفعلي لنشاط المشتقات في أسواق مالية تشهد التغيير المتسارع، ومع استمرار التقلبات الشديدة في أسعار الصرف وأسعار الفائدة يتزايد ويتوسع استعمال المشتقات وما أسباب الخسائر التي تحققت لعمليات التداول بالمشتقات في الغالب إلا ستراتيجيات غير مناسبة للوقاء أو أساليب رقابة داخلية غير كفوءة، مما تسمح بحصول تداول غير مرخص به في المشتقات أو تحقق أنواع من الاختلاسات مع التداول والمضاربة السافرة بهدف تعظيم الربح في ظروف انخفاض المردود من الموجودات المالية أو بسبب الحسابات الخاطئة للضرائب المترتبة على التعامل بالمشتقات. (الدراسات المالية والمصرفية، 1995: 19-20) وقامت لجنة بازل للرقابة المصرفية في السنتين الأخيرتين بأنشطة عديدة لتقوية فعالية الرقابة على المشتقات المالية في المصارف، وتعد توعية وإرشاد الجهات الرقابية في المصارف جزء مهم من المجهودات المستمرة لهذه اللجنة الدولية. وأحد أنشطتها أيضاً إعادة تقييم عناصر الإدارة السليمة للمخاطر المتعلقة بالمشتقات المالية. وبعد أن أصدرت لجنة بازل منذ عام 1986 وثيقة بعنوان: ( إدارة المخاطر التي يتعرض لها البنك خارج الميزانية من وجهة النظر الرقابية) ولا زالت هذه الوثيقة تؤخذ بعين الاعتبار، فإن اللجنة بعدها أصدرت بحثاً ومرفقه دليلاً عن الإدارة السليمة لمخاطر المشتقات لكي تعين السلطات الرقابية والمصارف. واعتمدت في صياغة هذه الأدلة كافة التوصيات والأساليب المستخدمة حالياً بالمصارف الدولية في إطار واحد، وقد وزعت أو عممت هذه الأدلة على الجهات الرقابية وكذلك المصارف على مستوى العالم ككل متوقعة بهذه الأدلة وتطويرها المستمر تقديم تطوير إضافي لمفهوم الرقابة الفاعلة لإدارة مخاطر المشتقات المالية للمصارف. واعتمادا على هذه الوثيقة وهذه الأدلة يمكن استخدام المشتقات المالية كأداة لإدارة المخاطر وكذلك كمصدر دخل، أي الإستخدام الفاعل لهذه الأدوات يتيح للمدراء وسائل كافية وفاعلة للتحوط من المخاطر وكذلك لتخفيض كلف التمويل وزيادة العائد لبعض الأصول. وبهذا تم تعزيز أمن وسلامة المصارف من خلال الأداء الفاعل والمتكامل لتسويق المشتقات. (الحشاد، 2022: 173-174)
خامساً: دور أدوات المشتقات المالية في تفعيل الأداء التسويقي المصرفي:- مما ذكر آنفاً يتضح دور أدوات المشتقات المالية في تفعيل الأداء التسويقي من خلال كسب الزبائن الجدد الراغبين بالتعامل مع المشتقات وبأية أداة منها وحسب تفضيلاتهم لأنواعها. وبهذه المبادرات الجديدة للتعامل مع المشتقات مصرفياً يتم التنويع بالخدمة المصرفية المقدمة ومن ثم الحصول على السبق في تهيئة فرص تسويق أدوات المشتقات المالية إلكترونياً مع مراعاة ضرورة الالتزام بقرارات لجنة بازل وضرورة تنمية المهارات وإعداد الكوادر المصرفية على مستوى عالمي. حيث تعد هذه خطوة في زيادة القدرة التنافسية لمواجهة المنافسة المصرفية العالمية وهذا ما يسمى بالدخول في التعامل بقوة مع المستحدثات المصرفية الحديثة. لذا يعد أهم متطلبات التغيير الأساسية لمواجهة كل هذه التحديات هو الاهتمام بالنشاط التسويقي للمصارف فهو الضمان لتقديم أفضل الخدمات للزبائن ولتوسيع نطاق أسواقها وزيادة أرباحها مما يحقق الاستمرار والنمو في نشاطها المصرفي.
|
رد: عاااااااااااااجل مساعدة بليييييييييز
|